"Bisogna esserci" - intervista con Brigitte Scholl

Brigitte Scholl ha consegnato il suo mandato durante l'ultima assemblea dei delegati della SSPM.

Brigitte Scholl, come è arrivata alla musica?

Per capriccio! Avrò avuto cinque anni quando ho sentito l'Orchestra Sinfonica di Bienne a un concerto estivo e ho capito subito che volevo diventare un musicista.

Ho iniziato suonando il violoncello e poi ho continuato a studiare violoncello. Allo stesso tempo, ho iniziato a studiare canto, che ho poi completato.

Cosa l'ha spinta a impegnarsi attivamente nella SSPM?

I miei nonni erano orologiai, mio padre ferroviere. Per loro è stato naturale impegnarsi nell'associazione professionale del loro settore. Quando l'ex presidente della SSPM di Berna, Hans-Eugen Frischknecht, mi chiese se volevo lavorare come delegato per la SSPM, accettai. È stato così semplice...

Qual era il suo lavoro presso la Sezione di Berna e come è entrato a far parte del Comitato centrale?

Inizialmente ero responsabile della formazione continua e un anno dopo sono diventata presidente. Cominciavamo a capire che l'associazione doveva ampliare la sua rete di contatti, ad esempio con l'Associazione bernese delle scuole di musica. In seguito, in qualità di presidente della Conferenza dei presidenti di sezione, mi fu chiesto dall'associazione centrale di agire come vice revisore straordinario. Mi è stato quindi chiesto se volessi entrare a far parte del Comitato centrale.

Nel 2008 è diventato Presidente della SSPM. Quali progetti ha ereditato e quali sono state le sue priorità?

Durante la presidenza del professor Jakob Stämpfli, ero tesoriere della SSPM. Avevamo ereditato 150.000 franchi di debiti contabili. Era chiaro che dovevamo esternalizzare la formazione professionale e affidarla a una fondazione senza debiti. Per prima cosa è stato necessario salvare le finanze della SSPM; tra il 2005 e il 2008 abbiamo fatto poco più di un risanamento e abbiamo dovuto imporci severe restrizioni di bilancio. È stato grazie a Jakob Stämpfli che abbiamo potuto attuare queste misure. Nel 2008 ho rilevato un'associazione che non aveva capitale proprio, ma che almeno non aveva debiti. Dal 2008 in poi mi sono concentrato anche sulla ricostruzione e sull'ampliamento delle reti della SSPM. Abbiamo anche proseguito sistematicamente la professionalizzazione dell'amministrazione iniziata sotto la presidenza di Jakob Stämpfli.

Ha parlato di networking: quali sono i punti più importanti in questo ambito?

La cosa più importante è partecipare alle riunioni. Molto spesso le decisioni importanti vengono prese durante le riunioni personali o a volte davanti a un drink dopo la riunione. Le grandi associazioni sono gestite in modo professionale e tengono le loro riunioni durante il normale orario di lavoro, quindi dobbiamo organizzarci di conseguenza, il che rappresenta una grande sfida. Il resto è semplice: esistiamo, siamo visti e ascoltati. Ma per farlo, bisogna essere presenti.

Come ha percepito l'atmosfera all'interno dell'associazione durante i suoi cinque anni di presidenza?

A mio parere, due cose hanno migliorato significativamente l'atmosfera. Il primo è stata la decisione di fornire la traduzione simultanea della riunione dei delegati. La seconda è stata quella di fornire una documentazione e argomentazioni dettagliate e trasparenti prima dell'Assemblea dei delegati e della Conferenza dei presidenti. Queste misure hanno fatto sì che le persone non si sentissero escluse o non potessero farsi sentire, come accadeva regolarmente in passato, soprattutto per motivi linguistici.

Oggi la SSPM è di nuovo ben consolidata e ha ottenuto molti risultati, soprattutto in collaborazione con altre associazioni. Tuttavia, sentiamo il peso dei cambiamenti demografici, che si ripercuotono sul numero dei nostri soci, così come la professionalizzazione delle principali associazioni. Dal punto di vista finanziario, stiamo operando al limite delle nostre possibilità. La SSPM dovrà diventare più costosa nel prossimo futuro?

Dobbiamo fare una chiara distinzione. Oggi l'aumento della professionalità è diventato inevitabile. Ma dobbiamo trovare il giusto equilibrio. Soprattutto, è importante evitare i doppioni: quali compiti potrebbero essere svolti da un Consiglio per la Musica, ad esempio, e quali dovremmo assumerci in cambio? Non possiamo aumentare le quote associative a nostro piacimento, perché la nostra base di clienti in generale non sarebbe in grado di permetterselo ed è anche molto eterogenea - per questo non dobbiamo mai perdere di vista ciò che è sopportabile per i nostri membri più fragili finanziariamente. A medio termine, però, un aumento moderato dovrebbe essere possibile e accettabile.

Quali sfide vede la SSPM nei prossimi anni? Quali priorità sostanziali può stabilire ora che la formazione professionale è stata esternalizzata?

La prima cosa a cui penso è il cambiamento demografico. Se la SSPM vuole essere presa sul serio dai circoli politici, deve essere abbastanza grande. Vedo due problemi: da un lato, ci sono meno membri reclutabili rispetto al passato a causa della maggiore mobilità internazionale. In secondo luogo, i nostri membri dovranno affrontare profondi cambiamenti. Le percentuali di posti scompariranno inevitabilmente perché ci sono meno bambini, e la clientela degli insegnanti di musica cambierà, il che rappresenterà una sfida importante anche per la nostra associazione. Detto questo, vorrei sottolineare che la SSPM, secondo uno studio dell'USS sulla fluttuazione dei soci, se la cava relativamente bene rispetto ad altre organizzazioni - il che significa che il lavoro svolto dalla nostra associazione non è poi così male, e che la composizione tradizionalmente eterogenea dei soci e delle aree di attività ha dimostrato la sua validità.